- 8. September 2021
- Die Trendbeobachter
Transformation im Wandel: Jedes Unternehmen benötigt einen Nordstern
Über welche Handlungsoptionen verfügen Unternehmen, wenn die Welt um sie herum sich verändert? Jesko Schneider und Bernd Austinat empfehlen ihnen, nicht Lösungen einzukaufen, sondern Lösungskompetenz aufzubauen. Exklusives Interview über Hierarchien, Management im Mittelbau und die Funktion von Visionen.
Die Arbeitsorganisation hat sich verändert, ebenso die Technologien und nicht zuletzt die Einstellungen der Menschen in den Unternehmen. Gleichzeitig hat der Wettbewerb zugenommen. Es geht dabei nicht nur um Start-ups, sondern auch um den wachsenden Einfluss neuer Marktteilnehmer aus China. Pandemien und Naturkatastrophen haben zudem gezeigt, dass unsere Welt insgesamt verletzlicher geworden ist. Kurz: Die Geschwindigkeit von Veränderungen hat sich drastisch verändert.
Wie können Unternehmen auf diese Veränderungen eingehen und sich trotz der extremen Schnelllebigkeit am Markt durchsetzen? Mit Fragen wie diesen setzen sich Jesko Schneider und Bernd Austinat tagtäglich auseinander. Als Berater, Trainer und Coaches sind sie in verschiedensten Branchen und Unternehmen rund um das Thema Requirements Engineering unterwegs. Bedeutet: Beide unterstützen Unternehmen bei der Umsetzung agiler Produktentwicklung und Innovationsmanagement.
Jesko Schneider
Gründer & Geschäftsführer von Anforderungsfabrik
Er studierte Medieninformatik an der FH Köln, Cologne University of Applied Science. Neben seiner Rolle als leidenschaftlicher Unternehmer für ein junges und agiles Team, ist Jesko auch als Trainer, Berater und Coach in unterschiedlichen Branchen und Unternehmen rund um das Thema Requirements Engineering und die agile Produktentwicklung unterwegs.
Bernd Austinant
Management Consultant bei Anforderungsfabrik
Der staatlich geprüfter Elektrotechniker und technischer Betriebswirt bringt mehrjährige Erfahrung als Manager, Produktmanager und Projektleiter in der Industrie. Er begeistert sich für Veränderungsinitiativen von Unternehmen. Dabei interessieren ihn Wandelthemen, die zur Notwendigkeit einer Veränderung im Rahmen von Digitalisierungsvorhaben führen.
Schon vor der Corona-Pandemie befanden sich die Arbeits- und Unternehmenskulturen in einem radikalen Wandel. Aus Sicht der Unternehmensführung: Was verändert sich denn überhaupt?
Schneider: Zunächst möchte ich anführen, dass der Wandel, über den breit und viel diskutiert wird, sehr vielfältig und teilweise sehr komplex ist. Die Auswirkungen auf Unternehmen sind daher sehr unterschiedlich. Eine universelle Schablone, die man auf ein Unternehmen legt, um hieraus die Folgen dieser Veränderungen abzuleiten, gibt es nicht. Unternehmen sind daher gut beraten, wenn sie die Folgen dieser Veränderungen individuell analysieren.
Können Sie uns ein konkretes Beispiel geben?
Austinat: Ich möchte auf das Beispiel aus Ihrer ersten Frage eingehen: Die Art und Weise wie in Unternehmen gearbeitet wird, hat sich verändert. Das hat viele Gründe. Menschen haben zur Arbeit eine andere Einstellung entwickelt. Die Geschwindigkeit auf den Märkten hat zugenommen. Kunden und Kundinnen sind ungeduldiger geworden, sie sind nicht bereit, auf ihre Waren länger als nötig zu warten.
Schneider: Ich möchte ergänzen, dass es einen Unterschied macht, ob die Beschäftigten eines Unternehmens am Fließband stehen oder kreativen Tätigkeiten nachgehen. Ebenso macht es einen Unterschied, ob das Unternehmen nur wenige Kunden und Kundinnen beliefert, die in derselben Region ihren Sitz haben, oder Teil einer globalen Lieferkette ist.
Dann möchte ich konkreter werden: Wissensintensive Unternehmen gewinnen immer mehr Dominanz. Wie hat sich die Arbeit dort verändert?
Austinat: In solchen Unternehmen funktioniert die hierarchische Arbeitsweise nicht mehr. Beschäftigte, die als Untergebene auf Anweisung ‘von oben’ warten, werden in wissensintensiven Unternehmen nicht glücklich. Solche Unternehmen müssen alle Kräfte und alle Kreativität im Unternehmen mobilisieren können. Die Fähigkeit, im Team zusammenzuarbeiten, ist Voraussetzung.
Zur hierarchischen Arbeitsweise gehören nicht nur die ‘Untergebenen’, sondern auch die Vorgesetzten. Was ist mit ihnen?
Schneider: Das Management verändert sich ebenfalls! Keine Frage. Seit einigen Jahren gewinnt das Thema “Leadership” zunehmend an Bedeutung. Es knüpft genau daran an: Die moderne Führungskraft ist nicht autoritär. Ihre Aufgabe ist nicht die Kontrolle oder Überwachung. Damit eine Führungskraft ihre Aufgaben wahrnehmen, Probleme lösen und richtige Entscheidungen treffen kann, ist sie auf die Expertise der Teammitglieder angewiesen.
Was macht die moderne Führungskraft genau?
Austinat: Ja, das ist eine gute Frage. Da ist es besser, aus der Perspektive des Teams zu antworten. Eine Führungskraft ist keine besserwisserische Instanz, die auf alle operativen Fragen die Antwort kennt. Eine moderne Führungskraft besitzt eine große Portion Sozial- und Methodenkompetenz. Sie räumt bei der Arbeit des Teams Hindernisse aus dem Weg. Dabei hilft sie, die Teammitglieder bei der Weiterentwicklung ihrer Fähigkeiten zu unterstützen.
Schneider: Gerade die Weiterentwicklung der Fähigkeiten der Teammitglieder ist wichtig. Davon profitieren alle Beteiligten: das Unternehmen, weil es auf ein verbessertes Kompetenzangebot blickt. Die Teammitglieder selber, die wertvoller werden. Die Kund:innen, weil ihre Probleme schneller und wirkungsvoller gelöst werden. Und natürlich die Führungskraft, die sich durch die gelösten Problemen selbst empfiehlt.
Andersherum gefragt: Was ist so schlimm daran, wenn die Beschäftigten in einer streng hierarchischen Arbeitsorganisation tätig sind?
Schneider: Eine strenge Hierarchie kann man pauschal sicherlich nicht ablehnen. Aber in unserem Beispiel geht es um wissensintensive Unternehmen. Und wenn diese Unternehmen stark hierarchisch aufgebaut sind, findet dort kein Austausch statt, der für Innovationen benötigt wird. Auf hierarchischen Wegen gehen Erkenntnisse in der Kommunikation zwischen Teamleiter:in, Abteilungsleiter:in, Bereichsleiter:in, Direktor:in und so weiter, verloren. Oft heißt es dann, dass dies im nächsten Meeting mit anderen Verantwortlichen und Betroffenen besprochen wird. Das dauert einfach zu lange! Schlimmer noch, es gehen viele wichtige Informationen verloren.
Austinat: Früher, als Unternehmen nicht auf die Expertise und Kreativität der Beschäftigten angewiesen waren, funktionierte diese Hierarchie gut: “Die da oben” haben eine Maßnahmen durchgesetzt, welche “die da unten” schlicht umsetzen mussten. Heute aber haben die oberen Führungsetagen oft nicht das Fachwissen, können mit den erforderlichen Technologien nicht umgehen und besitzen das Methodenwissen nicht.
Aber erwarten die Menschen in Unternehmen keine Führung mehr?
Schneider: Ja, Führung ist und bleibt essenziell. Allerdings hat sich die Art und Weise, Menschen zu führen, verändert.
So ein grundlegendes Umdenken ist für viele Unternehmen sicherlich nicht einfach.
Schneider: Keine Frage! Der Weg ist steinig. Das hängt damit zusammen, dass Menschen auf Veränderungen unterschiedlich reagieren. Sie verbinden sogar unterschiedliche Erwartungen an diese Veränderungen. Um es an einem sehr vereinfachten Beispiel deutlich zu machen: Junge und Alte, die im selben Betrieb zusammenarbeiten. Gerade die jüngere Generation, so meine Beobachtungen, wollen diese Veränderungen. Die Älteren hingegen stellen Veränderungen infrage und weisen oft auf das Gewohnte hin.
Und wer von den hat Recht oder Unrecht? Die Jüngeren oder Älteren?
Schneider: Diese Frage stellt sich gar nicht. Viel wichtiger ist es, herauszuarbeiten, worin diese unterschiedlichen Bewertungen begründet sich. Sind sie unüberwindbar? Kann ein Ausgleich herbeigeführt werden?
Austinat: Das ist nämlich genau die Sache. Es gibt genügend Mittel, Methoden, Tools, Trainings und Coaching-Ansätze, die sich etabliert und bewährt haben.
Mal provokant nachgefragt: Wie groß ist die Bereitschaft von Führungskräften im Mittelbau, diese Veränderungen zu unterstützen?
Austinat: Wir machen häufig die Beobachtung, dass die Geschäftsleitung und die Mitarbeiter:innen möchten, dass sich im Unternehmen etwas verändert. Das Management im Mittelbau möchte diesen Weg nicht mitgehen.
Warum?
Schneider: Veränderungen können Machtverhältnisse verschieben. Manchmal fallen Positionen im Unternehmen weg oder sie werden neu zugeschnitten. Erarbeitete Privilegien, Einflussmöglichkeiten, Befugnisse oder der Status – alle diese Vorteile und Annehmlichkeiten, die Führungskräfte sich über Jahre erarbeitet habe, stehen plötzlich zur Debatte. Daher kommt es vor, dass einige Unternehmen, die sich in dieser Transformation befinden, ihre Manager:innen verlieren. Solche Abgänge bergen Gefahren, denn das Unternehmen verliert womögliche wichtige Wissensträger:innen. Sie können aber auch eine Chance bedeuten. Da werden Positionen frei, die mit Blick auf die neuen Ziele besetzt werden können. Diese Gefahren und Chancen müssen aber gut abgewogen werden.
Über die Anforderungsfabrik GmbH & Co. KG:
Die 2014 gegründete Anforderungsfabrik hat es sich zum Ziel gemacht, branchenunabhängig Unternehmen dabei zu helfen, Digitalisierungsmaßnahmen zu identifizieren, klare Anforderungsvermittlung als Schnittstelle zur Entwicklung zu realisieren und die dabei entstehende Organisationsentwicklung nachhaltig zu konstruieren. Um für Unternehmen den größtmöglichen Nutzen zu generieren, verbindet die Anforderungsfabrik dabei in einem ganzheitlichen Ansatz Anforderungsvermittlungen mit der agilen Organisation und dem Geschäftsprozess-Management.
Der Fokus liegt dabei auf dem Thema “Anforderungsvermittlungen”. Sie helfen Unternehmen, die richtigen Digitalisierungsmaßnahmen oder die richtigen Produktentwicklungsthemen zu identifizieren und diese auch korrekt auszurichten.
Zur Website: https://anforderungsfabrik.de/
Was empfehlen Sie Unternehmen, die vor solchen Herausforderungen stehen?
Austinat: Meine erste Empfehlung an die Entscheider:innen in Unternehmen lautet: Es gibt nicht die eine Methode, die alle Probleme mit einem Wisch auflöst. Jedes Unternehmen muss individuell betrachtet werden. Corona ist eine massive Herausforderung, sie wirkt sich aber auf den Einzelhändler anders aus als auf eine Versicherungsagentur. Auch zwischen zwei Versicherungsagenturen kann es Unterschiede in den Auswirkungen geben. Die Größe und Zusammensetzung der Belegschaft, die Kund:innenenstruktur oder das Leistungsportfolio können dazu führen, dass sich eine Krise wie Corona bei einer Agentur anders auswirkt als bei einer anderen.
Ihre zweite Empfehlung?
Schneider: Da möchte ich Konfuzius zitieren: “Gib einem Mann einen Fisch und du ernährst ihn für einen Tag. Lehre einen Mann zu fischen und du ernährst ihn für sein Leben.” Gemäß diesem Gedanken ist es wichtig, dass Unternehmen sich nicht Methoden, sondern Methodenkompetenzen aneignen.
Wieso?
Schneider: Ganz einfach. Die Geschwindigkeit von Veränderungen hat sich radikal verändert. Innovationszyklen haben sich extrem verkürzt. Eine Entwicklung, die man sehr deutlich bei der Produktentwicklung sieht. Ein Unternehmen, das sich nur eine Methode aneignet, kann vielleicht auf eine spezifische Veränderung reagieren. Besitzt es Methodenkompetenzen, Lösungen und Strategien, um auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren, dann ist es fähig, auf jede Veränderung eine Antwortstrategie zu entwickeln.
Statt jedes Mal in den Baumarkt zu gehen, um Werkzeuge zu kaufen, habe ich zu Hause eine Werkstatt, in der ich die passgenauen Werkzeuge bauen kann?
Schneider: Genau! Es ist aber legitim und in manchen Fällen erforderlich, von externen Spezialist:innen Unterstützung einzuholen.
Wie bei Ihnen beispielsweise?
Austinat: Ja, wobei wir als Anforderungsfabrik eher auf die Vermittlung und den Aufbau von Methodenkompetenzen spezialisiert sind. Nur so können wir unser Versprechen nach mehr Agilität beispielsweise in der Produktentwicklung erfüllen. Wir sind ideal für Unternehmen, die wissen, dass sie vor Veränderungen stehen, aber noch nicht absehen können, welche Konsequenzen daraus für sie konkret sich ergeben.
Vor diesem Hintergrund stellt sich eine andere Frage: Welche Voraussetzungen sollte ein Unternehmen überhaupt erfüllen, um auf Veränderungen kompetent zu reagieren?
Austinat: Ideal ist, wenn alle Mitglieder eines Unternehmens zur Einsicht gelangt sind, dass Veränderungen nötig sind. Damit haben diese Unternehmen, ob mit oder ohne Absicht, ihre Erfolgsaussichten wesentlich verbessert. Es gibt ein gemeinsames Problembewusstsein, eine Konvention über den Bedarf nach Veränderungen.
Schneider: Ich möchte sogar weitergehen. Diese Unternehmen besitzen die für Veränderungen erforderliche Haltung in der Belegschaft und die entsprechende Unternehmenskultur. Und optimal ist, wenn diese Unternehmen darüber hinaus über eine Vision verfügen.
Können Sie diese Vision genauer beschreiben?
Schneider: Wir vergleichen die Vision sehr gerne miteinem Nordstern. Ein Nordstern ist zwar unerreichbar, aber er bietet Orientierung. Jedes Unternehmen benötigt einen solchen Nordstern. Wenn es sich verändern will, dann ist der fundamentale Schritt, diesen Nordstern neu zu positionieren.
Austinat: Das schafft Motivation in der Belegschaft und gibt den Menschen im Unternehmen viele Gründe, morgens aufzustehen.
Ein tolles Schlusswort. Vielen Dank für das Interview, Herr Schneider und Herr Austinat!
Das Gespräch führten Kamuran Sezer und Karla-Paulina Kordt.
