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Krisenfest: Wenn Unternehmen Schockereignisse bewältigen

Unter dem Eindruck der Nuklearkatastrophe in Fukushima 2011 kündigte die Bundeskanzlerin Deutschlands Ausstieg aus der Atomkraftenergie an. Ein Ereignis, das an einigen Unternehmen nicht spurlos vorbeiging. So wie bei der Gesellschaft für Systemintegration (GIS) mbH. Ihre Geschichte zeigt, wie Mittelständler Schockereignisse bewältigen. Lehren für mehr Handlungsfähigkeit.

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Unter dem Eindruck der Nuklearkatastrophe in Fukushima 2011 kündigte die Bundeskanzlerin Deutschlands Ausstieg aus der Atomkraftenergie an. Ein Ereignis, das an einigen Unternehmen nicht spurlos vorbeiging. So wie bei der Gesellschaft für Systemintegration (GIS) mbH. Ihre Geschichte zeigt, wie Mittelständler Schockereignisse bewältigen. Lehren für mehr Handlungsfähigkeit.
Auf den ersten Blick lag aus Sicht der damaligen Geschäftsführung der GIS keine Krise vor. „Man muss verstehen, dass die Ankündigung der Bundeskanzlerin im Jahr 2011, aus der Atomenergie auszusteigen, das Überleben des Unternehmens nicht betraf“, kommentiert André Panné das Verhalten seiner Vorgänger von damals. „Bereits der 2002 beschlossene Atomkonsens sah ein absehbares Laufzeitende vor. Zudem war auch klar, dass die Realisierung des Ausstiegs Jahre benötigen wird.“
 
Auf den zweiten Blick änderte das Management seine ursprüngliche Einschätzung; nach dem Atomausstieg sind manche der Kunden im Kernkraftwerkbereich dann doch zurückhaltender geworden. Unsicherheit machte sich im Markt breit. „Die durch den Ausstiegsbeschluss manifestierte erneute Atomkraft-Kehrtwende Auslöser für Veränderung in der GIS. Es wurde für die Geschäftsführung schwierig einzuschätzen, wie schnell die bestehenden Kunden ihre IT-Budgets kürzen würden“, begründet Panné die neue Einschätzung durch die Entscheider im Unternehmen damals.
 
Lag die späte Einsicht tatsächlich am bedrohten Umsatz? „Sehr wahrscheinlich!“, antwortet Dietmar Schwarz, Experte für Führungskräfte- und Organisationsentwicklung. Er selbst blickt auf mehr als 25 Jahre Führungserfahrung in Konzernstrukturen zurück. „Die Geschäftsführung des Unternehmens hatte immerhin Jahre Zeit, sich mit den wahrscheinlichen Veränderungen und neuen Herausforderungen auseinanderzusetzen. Dies wird jedoch nicht der einzige Grund gewesen sein“, ergänzt sein Geschäftspartner Patrick Schwarz. Der Wirtschaftspsychologe ist überzeugt, dass sich die Mitglieder der Geschäftsführung in einem Schockzustand befunden haben.

Schockstarre durch kognitive Dissonanz

„Tritt ein Schockereignis ein, dann verfallen die Betroffenen im wahrsten Sinne des Wortes in eine Schockstarre. Ein proaktives Handeln ist nicht möglich. Sie wissen weder vor noch zurück“, führt der ausgebildete Wirtschaftspsychologe aus. Resultat solcher Ereignisse sei oft eine kognitive Dissonanz. „Hat die Geschäftsführung bis dahin eine positive Geschäftsentwicklung erlebt, erwarteten sie verständlicherweise eine weiterhin positive Entwicklung. Der angekündigte Atomausstieg dürfte die Verantwortlichen kalt erwischt haben.“ In solchen Fällen sei das Resultat Handlungsunfähigkeit und ein Gefühl der Ohnmacht. Das plötzlich entstandene Problem lasse sich nicht kurzfristig mit den bekannten Mitteln und dem vorhandenen Wissen lösen.

Eckardt Haffmann gründete 1984 zunächst mit der Essener Unternehmensberatung FRASER GfU
Eckardt Haffmann, Gründer und Geschäftsführer der Gesellschaft für Systemintegration mbH (GIS)

Und die Gesellschaft für Systemintegration (GIS) mbH war tatsächlich eine Erfolgsgeschichte. Das Unternehmen kannte praktisch nur eine Entwicklung: Wachstum. Das hatte mehrere Gründe. Eckardt Haffmann gründete 1984 zunächst mit der Essener Unternehmensberatung FRASER GfU das „Konsortium Dokumentation im Kernkraftwerk“, aus der später die Fraser * Haffmann Gesellschaft für integrierte Systemplanung wurde. Das einzige Produkt bildete eine Software für die Verwaltung der umfangreichen Dokumentationspflichten – speziell für Atomkraftwerke. Als ersten Kunden konnte das junge Unternehmen das Kernkraftwerk Lippe Ems in Lingen gewinnen. Schnell folgten weitere Betreiber von Atommeilern. Die Software wuchs zu einem internen Workflow-basierten Betriebsführungssystem für die Kraftwerke heran. Dieses komplexe System läuft – noch heute – mittlerweile in der vierten Software-Generation in allen deutschsprachigen Atomkraftwerken.

Schnelle Umstellung

Dass die GIS eine bequeme Monopolstellung zumindest im deutschsprachigen Raum innehatte, möchte der heutige Geschäftsführer in dieser Form nicht akzeptieren. „Wenn überhaupt handelte es sich um ein natürliches Monopol, das sich durch die Komplexität der Märkte und dem Wissensvorsprung des Unternehmens erklären lässt. Aber dies bedeutet nicht, dass der Erfolg den Gründern in den Schoß gefallen ist. Sie haben sich bei allen Atomkraftwerken gegenüber Mitbewerbern durchgesetzt. Das gilt es zu würdigen.“
 
Der Zielmarkt der Atomkraftwerke wies viele Vorteile auf. Allerdings nur für den Pionier. „Der Markt ist hoch regulativ. Projekte dort sind mit entsprechend großem Aufwand verbunden und der Markt war damals schon begrenzt“, erklärt Panné. Zu Hochzeiten waren in Deutschland rund 37 Atomkraftwerke gleichzeitig in Betrieb. Der GIS ist es gelungen, als erste diesen Markt zu durchdringen und sich dort breit zu platzieren. So wurde der Zielmarkt für andere Mitbewerber noch unattraktiver.
Im Gespräch mit André Panné, Geschäftsführer der Rodias GmbH (Quelle: futureorg Institut)
Im Gespräch mit André Panné, Geschäftsführer der Rodias GmbH (Quelle: futureorg Institut)

Angesichts dessen muss der Ausstieg aus der Atomenergie für die Geschäftsführung tatsächlich eine kalte Dusche gewesen sein. Das Resultat eine kognitive Dissonanz. Wie aber gelang es der GIS, sich recht schnell umzustellen? „Klar, bei der Vorlaufzeit hätte die Geschäftsführung das tote Pferd so lange reiten können, wie es eben ging. Aber ein Aufgeben kam nicht infrage, zumal das Unternehmen über Liquidität, Hardware und Kompetenzen verfügte“, führt Panné an. Aber gab es in den oberen Etagen des Unternehmens keine Auseinandersetzung über den richtigen Weg?

Schock in der Gruppe leichter zu bewältigen

„Ich selbst war damals nicht im Unternehmen. Aber von Hören-Sagen weiß man, dass es diesen Streit über den richtigen Weg gegeben hat“, sagt Panné mit einer gewissen Vorsicht. Der führungserfahrene Dietmar Schwarz weiß, wie heikel so ein Thema sein kann. „Wenn sich eine Unternehmensführung nach einem Schockereignis in einer Konfrontationsphase befindet, dann ist das nicht schön. Aber sie ist Teil der Heilung. Jedoch muss dieser Konflikt aufgelöst werden, wenn die Führung ihre Handlungsfähigkeit zurückerlangen möchte.“
 
Patrick Schwarz gibt seinem Beraterpartner recht. Grundsätzlich gelte: Schockereignisse können in einer Gruppe schneller bewältigt werden. „Ein Führungsteam hat eine Vorgeschichte, hat gemeinsam das Unternehmen aufgebaut und dabei gemeinsame Erfolge erzielt. Im Team können sich die Führungskräfte in ihrer Wirksamkeit gegenseitig bestärken. Der Raum für Selbstzweifel ist gegeben, aber ist wesentlich kleiner, als wenn ein Unternehmensinhaber die Krise allein aussitzen muss“, erklärt der Wirtschaftspsychologe.
 
Gespräche und Beratung mit anderen sei „extrem hilfreich“. Die Einbeziehung des Personals sei sogar erforderlich. „Aber Mitstreiter findet man nicht nur im Unternehmen, sondern im Kreis von Menschen, die ähnliche Erfahrungen gemacht haben“, so Patrick Schwarz. Vor diesem Hintergrund scheint die Geschäftsführung der GIS damals einige Entscheidungen richtig getroffen zu haben. Sowohl über den richtigen Weg aus der absehbaren Krise im konstruktiven Sinne zu streiten, als auch externe Unterstützung anzunehmen.

Vertrieb als Katalysator und Lerntreiber

Die Geschäftsführung beauftragte einen Unternehmensberater. Sie arbeitete die Handlungsoptionen auf, die auf der Grundlage vorhandener Markterfahrungen und Kernkompetenzen des Unternehmens existierten. Aufgrund der herausragenden Erfahrungen als technischer Systemlieferant komplexer industrieller Anlagen war die weitere Spezialisierung des Unternehmens deutlich: die Bereitstellung von IT-Dienstleistungen für die Instandhaltung komplexer technischer Anlagen und Gebäude für Industrie-Kunden. Dafür suchte die GIS nach einer EAM – Enterprise Asset Management-Software-Lösung, die bereits auf dem Markt existierte. „Die man aber auch jederzeit anpassen und erweitern konnte. Schließlich verfügte das Unternehmen über hervorragende Software-Entwickler“, bringt Panné ein.
 
Ferner reaktivierte die Geschäftsführung eine ehemalige Führungskraft, die für die Umsetzung der neuen Strategie genau der richtige Mann war. „Er hatte die notwendigen Erfahrungen. Vor allem aber war er ein Vertriebs-Ass. Frühere Manager, die diese Zeit erlebten, erzählen mir heute, dass das Unternehmen sehr aggressiv in den EAM-Markt eingestiegen ist“, so Panné. Das technische Instandhaltung- Management auf Basis von IBM Maximo war Gegenstand der neuen Marktpositionierung. Später erweitert um das vergleichbare Produkt Infor EAM. Der Vertrieb hingegen war der Katalysator, um das neue Geschäftsfeld aufzubauen. Der Vertrieb war sogar mehr als das.

Die aus der Vergangenheit gewohnte „Leichtfüßigkeit“ war nicht mehr gegeben. Das Unternehmen musste wieder lernen, sich in einem „nischigen“ Geschäftsfeld durchzusetzen. In diesem Lichte war der Vertrieb mehr als ein Katalysator, sondern zudem ein Lerntreiber. „Das Unternehmen hat sich von Projekt zu Projekt auf seine Kompetenzen fokussiert, und wurde von einem Vertriebserfolg zum nächsten immer effektiver“, führt Panné an. Vom Schock über den Wandel zur heutigen Marktpositionierung ist die GIS eine Erfolgsgeschichte.

Wurde der Schock erfolgreich bewältigt?

Die Retroperspektive hat eine wesentliche Tücke: Der menschliche Verstand neigt dazu, Ereignisse im Rückblick im logischen Zusammenhang darzustellen. Ist die Geschichte der GIS tatsächlich ein erfolgreiches Beispiel für die Bewältigung von Schocks? Für André Panné ist es eine Erfolgsgeschichte. Ob es das Ergebnis einer vorausschauenden Systematik war, ist für ihn zweitrangig. „Unser Unternehmen orientiert sich auch heute ganz eng an den Kundenbedürfnissen. Erst beim Kunden weiß man, was gut funktioniert, um die Produkte und Services stetig zu verbessern.“
 
Sicherlich werden Zufall und Glück eine Rolle gespielt haben. Das gehört dazu“, betont Dietmar Schwarz. „Allerdings scheint das Unternehmen alle drei Phasen durchlaufen zu haben, die üblich sind, um sich von einem Schock zu erholen. Erstens, sich über die Krisensituation bewusst zu werden. Nicht allein, sondern gemeinsam mit allen Betroffenen im Unternehmen und außerhalb dessen. Zweitens, die vorhandenen Handlungsoptionen herauszuarbeiten, um eine nach vorne gerichtete Antwortstrategie zu entwickeln. Und drittens, einfach den Plan umzusetzen.“

Von GIS zu Rodias, die weitere Reise

Im Jahr 2018 übernahm der Industrieservice-Dienstleister ROBUR die GIS. Im Jahr darauf folgte die Übernahme der EAM Software GmbH. ROBUR fusionierte die beiden Unternehmen am 1. September 2020 zur Rodias GmbH. Damit hat GIS ein neues Kapitel aufgeschlagen. Sozusagen ein Meilenstein auf dem Weg, die Folgen des Atomausstiegs zu bewältigen. André Panné wurde im Mai 2020 berufen, die Geschäftsführung von Rodias zu übernehmen. Mit seiner Führung sind zwei Erwartungen verbunden. 

RODIAS ist aus der Fusion der Unternehmen Gesellschaft für Systemintegration (GIS) mbH und EAM Software GmbHhervorgegangen, die zuvor von ROBUR übernommen wurden. Das mittelständische IT-Dienstleistungsunternehmen RODIAS ist auf Systeme für die Instandhaltung komplexer technischer Anlagen und Gebäude spezialisiert. Es bietet Industrie 4.0 Lösungen auf Basis aktueller Software-Technologien. Neben kundenspezifischen Implementierungen der marktführenden Produkte IBM Maximo und Infor EAM entwickelt es eigene Lösungen rund um die Kernthema Enterprise Asset Management.

Mehr Infos: www.rodias.de

Zum einen die weitere Festigung des Geschäftsbereichs. Einen wichtigen Schritt dabei stellt das intern entwickelte Produkt „insight control panel“ und „insight mobile“ dar. Die mobile Erweiterung der Standardfunktionalität der gängigen EAM Systeme wurde zunächst für IBM Maximo in den Markt gebracht. Später auch für Infor EAM und SAP PM. Das passt optimal zur Kundenorientierung des Unternehmens seit seinen Anfängen. Viele Instandhalter ihrer Kunden müssen auf einem riesigen Firmengelände mobil sein. Eine mobile Version erleichtert ihre Arbeit spürbar. Ferner möchte das Unternehmen das „insight-Portfolio“ um weitere Applikationen und Funktionalitäten im Bereich Enterprise Asset Management erweitern.
 
Zum anderen die weitere Digitalisierung des Portfolios im Sinne von Industrie 4.0-Lösungen. Gerade hier bringt der neue Geschäftsführer einschlägige Erfahrungen mit. Er ist nicht nur ein erfahrener Unternehmensberater auf dem Gebiet der digitalen Transformation. Auch hat er selbst Startup-Erfahrung. Allen voran ist er ein Kind der New Economy. Seit seinen ersten Stationen in der Wirtschaft kennt er diese Welt aus nächster Nähe. Und wie fasst er seine Vision von Rodias in einer Schlagzeile zusammen? „Ganz einfach“, erwidert er. „Über die Instandhaltung hinaus denken und im Sinne durchgängiger digitaler Prozesse Brücken schlagen, auch zur Operational Technology.“
 
André Panné möchte raus aus der Nische. Sich hinwenden zu einem ganzheitlichen Anbieter für die digitale Transformation von Industriebetrieben. Dort spielen Künstliche Intelligenz und predictive Maintenance eine wichtige Rolle. „Bis dorthin müssen noch einige Lücken geschlossen werden“, merkt er einem konzentrierten Blick an. Etwa die ganzheitliche Integration unterschiedlicher Instandhaltung-Lösungen mit allen Datenquellen sowie den internen und externen IT-Systemen eines Industriebetriebs. „Diese Lücken gemeinsam mit unseren Kunden zu schließen, treibt das Unternehmen heute an. Denn das ist die Reise, die wir gerade gehen.“ (futureorg/signals)
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